Leszek Waliszewski, prezes FA Krosno (firmy z branży motoryzacyjnej), z doświadczeniem pracy w koncernie General Motors w USA, proponuje menedżerom, by w sytuacji kryzysowej w firmie wyobrazili sobie, jaki scenariusz będzie najgorszy z możliwych. Jeżeli prezes (właściciel) wie, jak sobie poradzić z tą sytuacją – firmie nic nie grozi. Andrzej Lesiak, właściciel rzeszowskiej firmy DIGIT-AL (branża IT), proponuje zasadę: „trzy kroki do tyłu”. Menedżer powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie znaczenie będzie miała ta sytuacja za, powiedzmy, 10 lat. To pozwoli mu nabrać dystansu do „dołujących” go problemów.
Stres jest nieodłącznym towarzyszem działalności biznesowej. I nic dziwnego: spędzamy coraz więcej czasu w pracy, więc związany z nią stres staje się wiodącym w katalogu stresów i napięć, jakie przeżywamy. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i – w zwielokrotnionym wymiarze – właścicieli i kadry menedżerskiej firm. Jakie są źródła stresu? Czy jest on motywujący czy niszczący? Jak menedżerowie bronią siebie i firmę przed nadmiernym poziomem stresu?
Szczypta soli jest potrzebna
Powodów do stresu menedżerowie mają bardzo wiele: napięte terminy; pośpiech; przytłaczające zadania; brak czasu na odpoczynek (a więc choćby niewystarczająca ilość snu); świadomość, że od ich decyzji zależy nie tylko byt firmy, ale i rodzin pracowników; ciągły nacisk ze strony innych – od załogi oczekującej dobrych zarobków i poczucia stabilności po liczne instytucje kontrolne. – Wśród menedżerów stres będzie pojawiał się w sytuacji rozbieżności między wymaganiami zadania a możliwościami jednostki – zauważa Jakub Traczyk, psycholog biznesu ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej we Wrocławiu. – Na przykład, kiedy menedżer musi przygotować raport bądź sprawozdanie w bardzo krótkim czasie, wtedy presja czasowa i myśl o tym, że nie uda się sporządzić raportu w określonym terminie, będą wzbudzały stres.
– Najczęstszą przyczyną stresu u menedżera jest poczucie, iż jest on osamotniony na swoim mostku kapitańskim; że cały ciężar odpowiedzialności za funkcjonowanie firmy spoczywa na nim – uważa Andrzej Lesiak. – Z kolei u pracowników stres wiąże się najczęściej z lękiem przed negatywną reakcją pracodawcy. Rozwiązałem ten problem wiele lat temu w ten sposób, że zbudowaliśmy – dzięki różnym czynnikom, m.in. poprzez system wynagrodzeń mocno sprzężony z sytuacją firmy – poczucie wspólnoty interesów.
Zarówno Leszek Waliszewski, jak Andrzej Lesiak są zgodni, że niewielka porcja stresu w firmie bywa mobilizująca, bo pozwala działać na zwiększonych obrotach, a przez to lepiej wykonywać zadania. – W zarządzaniu mamy codziennie do czynienia z pewnym poziomem stresu, bo podejmujemy dziesiątki decyzji, nigdy nie wiedząc do końca, czy są one dobre – zauważa prezes FA Krosno. – Rozsądny poziom stresu jest potrzebny, by poprawnie funkcjonować – dodaje.
Andrzej Lesiak, zamiast o stresie, woli mówić o „adrenalince”, będącej efektem dużego zaangażowania w temat. Porównuje pożądany poziom owej „adrenalinki” do szczypty soli, która nadaje smaku potrawie. – Taki poziom stresu może wpływać pozytywnie na nasze działania – podkreśla.
Przy czym, jak zauważa Jakub Traczyk, kwestia, jaki poziom stresu przestaje być mobilizujący, a staje się niszczący, jest sprawą indywidualną, zależną od temperamentu danej osoby. – W przypadku menedżerów, którzy są bardziej odporni na stres, niski poziom stresu nie będzie wpływał na jakość pracy. Jednakże taki sam poziom stresu wśród wysoko reaktywnych menedżerów będzie miał na nich niekorzystny wpływ – podkreśla psycholog biznesu z SWPS.
– Ważne jest, żebyśmy nauczyli się żyć ze stresem – dodaje Leszek Waliszewski. – Wiele podejmowanych decyzji wiąże się z niewielkim poziomem stresu, który może być mobilizujący, ale są też i takie, które wiążą się z dużym ryzykiem i wtedy poziom stresu jest dużo wyższy.
Gdy stres się skumuluje
Problemy zaczynają się w momencie, gdy stresu jest zbyt dużo jak na odporność menedżera, gdy sytuacja stresowa przedłuża się w czasie oraz (lub) gdy menedżerowie nie potrafią sobie radzić ze stresem. Zdaniem Andrzeja Lesiaka, menedżera, u którego nagromadzenie problemów w firmie powoduje wysoki poziom stresu, można porównać do człowieka, który – zamiast delektować się smaczną potrawą przyprawioną szczyptą soli – jest zmuszony do zjedzenia samej soli, która w takich ilościach jest szkodliwa dla organizmu.
Skumulowanie niekorzystnych okoliczności w firmie może rodzić przemęczenie, zagubienie, frustrację, a niejednokrotnie doprowadza do depresji, nerwicy, wypalenia menedżera, co z reguły ma negatywny wpływ na wyniki całej firmy. Stres bywa często przenoszony do życia prywatnego, powodując wiele komplikacji rodzinnych.
– W stanie stresu menedżer dokonuje uproszczenia procesu decyzyjnego – tłumaczy psycholog biznesu z SWPS. – Nie poddaje dokładnej analizie wszystkich alternatyw. Raczej opiera się na prostych regułach decyzyjnych – heurystykach. Może to doprowadzić do pomijania ważnych informacji i podejmowania niekorzystnych decyzji z perspektywy celów firmy.
„Przy niskiej odporności pojawiają się reakcje emocjonalne tzn. dystansowanie się, unikanie, samoobwinianie, zbyt duża samokontrola, usilne poszukiwanie wsparcia społecznego”, co „w prostej linii prowadzi do chorób psychosomatycznych (zawałów, raka). Bardzo częstych przypadłości wśród biznesmenów – niezależnie od ich wieku” – pisze na portalu
www.exporter.pl Agnieszka Zielonka-Sujkowska z Ośrodka Psychologiczno-Pedagogicznego RAZEM w Gdyni.
Gdy nie wiem jak pomóc, nie przeszkadzam
Pytanie podstawowe brzmi zatem: jak zoptymalizować poziom stresu w firmie, i to zarówno w kadrze kierowniczej, jak i wśród pracowników, aby motywował do bardziej efektywnego działania, a nie niszczył zdrowia? – Niestety, nie ma na to prostej recepty – uważa Jakub Traczyk. – Pomóc może zidentyfikowanie źródeł stresu i zdobycie dodatkowych informacji o powodach jego występowania. Pomocne może być też stworzenie planów i algorytmów działania, tak by stres nie wpływał na podejmowanie szybkich i często nieprzemyślanych decyzji.
Zdaniem Leszka Waliszewskiego, lekarstwem na problemy w firmie, powodujące zbyt wysoki poziom stresu, jest dobre, perspektywiczne zarządzanie. – Dobrze jest wiedzieć, od czego zależy bezpieczeństwo firmy, jej stabilność i rozwój – przekonuje prezes FA Krosno. – Trzeba starać się nie doprowadzić do sytuacji, kiedy niepowodzenie może „powalić” firmę. Jeżeli dochodzimy do takiej granicy, jest to poważny błąd w zarządzaniu.
Chodzi o taki margines bezpieczeństwa, gdy niepowodzenie nie grozi destabilizacją firmy. Waliszewski podaje prosty przykład: – Jeżeli mamy tylko jednego klienta, to jego strata oznacza likwidację firmy. Tak samo, jeżeli mamy 2-3 klientów, to strata jednego z nich powoduje bardzo duże zachwianie i prawdopodobnie również upadek firmy. Jeżeli natomiast mamy kilkunastu klientów i dobrze rozłożone proporcje pomiędzy nimi, to strata któregoś z nich jest może bolesna, ale nie zachwieje stabilnością firmy. To pozwala obniżyć poziom stresu u menedżera i w zespole.
Druga niezwykle istotna sprawa to, zdaniem Waliszewskiego, umiejętność wyczuwania przez menedżera, czego potrzebuje zespół: zmotywowania czy wręcz przeciwnie – obniżenia poziomu stresu. – W General Motors mieliśmy menedżerów starego typu, którzy w sytuacjach trudnych jeszcze podnosili napięcie, powodując zwiększenie stresu – opowiada prezes FA Krosno. – Uważam, że trzeba planować kilka ruchów do przodu, przewidywać i zastanawiać się, czy zespół potrzebuje więcej motywacji, bo atmosfera w firmie jest letargiczna i pracownicy nie zdają sobie sprawy z zagrożenia, czy też poziom stresu jest już wysoki i widać, że ludzie mają problemy z zarządzaniem tym stresem. W pierwszym przypadku trzeba nieco podnieść poziom stresu, w drugim – obniżyć go. Dobry menedżer potrafi wyczuć, co w danym momencie jest potrzebne.
Jednakże, twierdzi Waliszewski, nie zawsze wiadomo, jak obniżyć poziom stresu w firmie. – Wówczas – opowiada – stosuję zasadę: „jeżeli nie wiem jak pomóc, to nie przeszkadzam”.
Warto pracować nad nawykami i reakcjami
Andrzej Lesiak, aby u siebie w firmie sprowadzić stres do minimum, przyjął strategię, by ludzie nie bali się popełniać błędów. – Traktujemy popełnianie błędów jako naturalną część działalności biznesowej – tłumaczy. – Jeżeli został popełniony błąd, to wolę, by ludzie mieli wewnętrzne poczucie odpowiedzialności za konsekwencje tego błędu. By czuli się wewnętrznie zobowiązani do tego, by tę sytuację naprawić. Granicą tolerancji dla błędów jest sytuacja, kiedy pracownik nie uczy się na własnych błędach. Jest to na pewno powód do męskiej rozmowy, za którą mogą pójść konsekwencje dyscyplinarne. Oczywiste jest też, że jeżeli było to działanie z premedytacją, to nie mówimy już o błędzie, tylko o nieuczciwości i nielojalności. Jeżeli oprzemy się na zaufaniu do drugiego człowieka i wewnętrznej motywacji, to poziom niepotrzebnego stresu można efektywnie zredukować.
Szef firmy DIGIT-AL uważa, że nie ma „złotej recepty” na sytuacje kryzysowe. – Jedyne, co możemy zrobić, to pracować nad naszymi nawykami myślowymi i reakcjami – podpowiada. – Jeżeli ktoś ma skłonność zamartwiania się, to poważny problem może sparaliżować jego myślenie. Natomiast jeżeli zbudujemy w sobie nawyk traktowania problemów jako wyzwań i jednocześnie pozbędziemy się lęków, które nas paraliżują, jeżeli wypracujemy w sobie taki sposób myślenia, że robimy to co jest w naszej mocy, a nie tracimy czasu i energii, by zamartwiać się tym, na co i tak nie mamy wpływu, da to nam poczucie spokoju i możliwość efektywnego działania. Dosyć ważne jest też filozoficzne podejście do biznesu i do naszej w nim roli. W sytuacji, kiedy coś nam w danym przedsięwzięciu nie wyjdzie, mocniejsze osadzenie w zasadach życiowych, którymi się kierujemy, również da nam poczucie spokoju, które pozwala przezwyciężyć złe nastroje.
Andrzej Lesiak proponuje także ćwiczenie polegające na tym, by wytrwać 24 godziny bez żadnej negatywnej emocji. – Zazwyczaj za pierwszym razem się nie uda – przyznaje. – Natomiast robiąc to ćwiczenie uświadamiamy sobie, że w wielu przypadkach działamy jak automaty, że zdarzenie, do którego moglibyśmy podejść spokojnie, z poczuciem humoru, jest w stanie wyprowadzić nas z równowagi. Jeżeli zdamy sobie sprawę, że wpędziliśmy się w spiralę obwiniania, zdenerwowania, wtedy przychodzi refleksja, że możemy wybrać naszą reakcję na daną sytuację.
Właściciel firmy DIGIT-AL uważa, że – oprócz chodzenia na siłownię i innych praktyk związanych z dbaniem o kondycję fizyczną – warto też dbać o nasz „umysłowy fitness”. Najlepiej ćwiczyć w sytuacjach, które nie są szczególnie stresowe, bo wtedy mamy więcej czasu, by zbadać reakcje naszego umysłu. – W sytuacji stresowej uruchamiają się nasze nawyki – mówi Lesiak. – Dlatego ważne jest uświadomienie sobie, że nawyki myślowe są częścią naszego życia, a regularna praca nad ich kształtowaniem stanowi o sile naszego charakteru i skuteczności działania.
Wentyle bezpieczeństwa
Dobrym sposobem obrony przed niszczącym stresem jest posiadanie przez menedżera własnego wentylu bezpieczeństwa. Co może być takim wentylem? Np. hobby, niekoniecznie związane z wykonywaną pracą; wysiłek fizyczny (jogging, siłownia, tenis itp.), posiadanie kogoś (rodzina, przyjaciele), z kim można szczerze porozmawiać o swoich problemach. Może on też w czasie dnia intensywnej pracy zająć się przez chwilę czymkolwiek, co pozwoli oderwać myśli od problemów w firmie.
